Organizational training - 10. PSYCHOLOGICAL SUPPORT OF ORGANIZATIONAL TRAINING

Это продолжение увлекательной статьи про психологическое сопровождение организационного обучения.

...

in-house training is translated into practice. The culture created in the training is transmitted to the culture of real reality. Understanding the nature of the construction of ontosynthesis allows you to consciously use it as a tool for generating effective behavior in actual reality. A pre-set educational goal embedded in an educational program is capable of creating an image that will be projected by a person in actual professional and personal activity.

Innovative technologies used in in-house training have a hard to measure result. At all levels of education (personality, group, organization) changes occur from the category of general development. At the level of "personality" - the formation of reflexivity, focus on the awareness of their own professional and personal behavior, a more responsible attitude towards relationships at different levels, as well as the formulation of new tasks, which are often not relevant. At the level of "group" - group cohesion and the emergence of group norms and values, formed in the joint educational practice, the convergence of goals and attitudes. At the level of "organization" - the innovative nature of the company, willingness to change, a higher level of adaptability to the conditions of the competitive environment.

The application of the consulting approach to in-house training is described in Ch. 9.

One of the promising approaches to organizing training in an organization is a project approach , the essence of which is to train staff directly at the workplace through involvement in the development and implementation of a project that is meaningful for an organization. This type of training involves setting the goals and objectives of the project, identifying competencies and motivation of personnel associated with the project, as well as defining the organizational forms that ensure the development and implementation of the project (number, topics, participants of seminars, training courses, round tables, etc. ). Many modern business organizations create and develop project management systems (EMS), focusing on their four main components: staff; methodology; organizational structure; technology.

A project created within an enterprise implies information, special training for project developers. Thus, developing a new management structure, the customer assumes informing his employees about modern approaches to management, and the introduction of a cost management system involves training those people who will participate in the development and construction of this system in the enterprise. The consultant, carrying out project support, is responsible for solving such tasks as motivating staff to be included in project work; creation of conditions for the negotiation process and distribution of responsibility; analysis of the nature of resistances and the development of technologies for their removal. In other words, in order for the project to be developed and implemented, it is necessary to properly “pack” it, fill it with personally meaningful meanings for the staff, increase its attractiveness. For example, the development and implementation of ISO systems in many enterprises in the early stages causes resistance, and sometimes active opposition. Поэтому уже на этапе постановки стратегической задачи "Внедрение системы менеджмента качества в организации X" необходима диагностика ситуации в организации, оценка степени мотивированности высшего руководства и персонала, анализ организационной культуры, выявление глубинных причин сопротивления. Аналогичная работа ведется при реформировании предприятий, внедрении систем менеджмента качества и окружающей среды, разработке стратегий развития, формировании корпоративной культуры, организации внутрифирменного обучения.

Модель консультационно-образовательного проекта по развертыванию в организации нового стратегического направления включает в себя:

– диагностику ключевых проблем организации и соотнесение программ обучения со стратегическими направлениями его развития на уровне тактики;

– отработку методологии проектного подхода к обучению;

– организацию постоянного обмена опытом между представителями сферы образования, науки и производства;

– формирование системы оценки удовлетворенности потребителей консультационно-образовательных услуг.

Психологические особенности взрослого как субъекта обучения.

Взрослый человек – это лицо, обладающее физиологической, психологической, социальной, нравственной зрелостью, экономической независимостью, жизненным опытом и уровнем самосознания, достаточными для ответственного самоуправляемого поведения.

Существуют возрастные рамки взрослого периода жизни человека, определяемые учеными по-разному. Е. И. Степанова взрослость относит к 18–40 годам, Ю. Н. Кулюткин – к 16–70 годам, английский ученый Д. Бромлей, с которым соглашается Б. Г. Ананьев, – к 21 –65 годам.

Организуя обучение взрослых людей, необходимо знать об определенных трудностях, с которыми взрослый сталкивается в образовательной ситуации.

Выделяют следующие психологические барьеры, с которыми взрослые сталкиваются в ситуации обучения:

– неготовность осознавать факт своей некомпетентности;

– несформированность навыков обучения и самообразования, новой стратегии работы с информацией в сегодняшней ситуации;

– страх перед взятой на себя ответственностью за учебу; привычка к стабильному, устоявшемуся положению вещей вступает в противоречие с неизбежными изменениями, сомнения в своих способностях к обучению;

– нежелание оказаться в позиции ученика, особенно у взрослых, занимающихся управленческой деятельностью;

– противоречие новых знаний и уже имеющихся знаний в опыте взрослого человека. Новые знания и умения, которые осваивает взрослый человек, автоматически не замещают старые и входят с ними в сложные отношения. Во многих случаях новое сначала не принимается взрослым человеком, проявляется "психологическая защита" ("не нужно", "не так", "трудно" и т.п.);

– нежелание изменять собственные социальные установки, позиции;

– отсутствие востребованности нового уровня образованности со стороны общества, профессионального окружения или его избыточность для профессионального статуса;

– несформированность установки на необходимость для современного человека образования через всю жизнь.

Рассмотрим внутренние ресурсы, которые имеются у взрослого человека для осуществления образовательной деятельности.

Researchers characterize the intellectual resources of an adult as follows. According to L. I. Antsyferova, qualitative transformations of the structure of the adult human intellect are taking place. In the structure of thinking, the dominant place begins to occupy a generalization on the verbal material. The central characteristic is the volume of verbal imprinting of long-term memory.

Studies have found that in a mature personality a transition of the intellect to a new stage of development occurs, which is characterized by:

- the ability to not only solve the tasks set by the person from outside, but also to set problems himself;

- there is an ability to solve in a new way old problems - by including them in a wider scientific, interdisciplinary, social context;

– появляется умение подходить нестандартно к существующим правилам, нормам и преобразовывать их.

Важную роль в образовательной деятельности взрослого человека играют такие психологические факторы как установки, интересы, мотивы (долга, достижения успеха и др.), потребность в общении, а также способность к организации и регуляции своей образовательной деятельности и рефлексивные способности.

По мнению зарубежных и отечественных исследователей потребностно-мотивационный ресурс взрослых в ситуации образования заключается в том, что потребность в обновлении информации, познании и открытии нового является базовой человеческой потребностью и во многом определяет поведение человека.

Необходимость постоянного обновления знаний, умений, навыков, приобретения дополнительного образовательного опыта обусловлена:

– постоянным появлением в жизни взрослого человека проблем, решение которых требует от него дополнительного приобретения знаний, умений, навыков, опыта деятельности, смены установок, объективно становящихся источником мотивации к обучению;

– наличием у людей любого возраста своих информационных запросов;

– способностью человека к обучению независимо от его возраста, в силу природной динамики структур, отвечающих в организме за процессы обновления информации и позволяющих компенсировать последствия возрастного ослабевания, затухания ряда познавательных функций;

– накоплением в ходе жизнедеятельности опыта, способного становиться содержательной основой образования для других и для себя (при условии его осмысления).

Мотивация образования взрослых

One of the most important factors in organizing a corporate training system is the formation, maintenance and preservation of the educational motivation of adult learners. As practice of work shows, the presence of formed stable and conscious motivation is the most important condition for the effectiveness of training. At the same time, the most significant shift in the development of educational motivation occurs in the decision-making process about the need for training. It is at this stage that the motivational orientation is determined, which influences the whole further process of choosing the content and form of education. Actually learning activities to a lesser extent affect the enrichment and development of motivation. In this regard, it is necessary to dwell in greater detail on the analysis of the educational needs and motives of adult students, on the definition ofwhat motivates the professional in the decision-making process about the need for additional training.

Under educational needs в контексте организации системы корпоративного обучения понимается та субъективная необходимость, которая может быть удовлетворена посредством дополнительного профессионального образования, повышения квалификации и т.п., т.е. тех видов обучения, которые могут входить в систему корпоративного образования. Их специфика состоит в том, что источник их формирования может быть двоичным. Образовательные потребности могут исходить как от самого субъекта труда (непосредственно профессионала), ощущающего недостаток собственной компетенции в чем-либо, так и от организации, в которой он работает. Обобщая результаты проведенных нами, а также представленных в литературе исследований, можно определить следующий перечень образовательных потребностей, которые наиболее часто встречаются в процессе реализации проектов внутрифирменного обучения на современных предприятиях и в организациях:

1) increase their own professional competence as a leader, organizer, specialist, etc .;

2) the acquisition of theoretical and practical knowledge, the deepening of knowledge in the specialty;

3) the acquisition of new, potentially applicable in practice knowledge;

4) application of acquired knowledge in practice;

5) a qualitative change in the content of the work in the direction of strengthening the organizational and managerial components;

6) increase as a result of the training of their professional reputation and prestige among colleagues;

7) establishing new business contacts;

8) deepening of professional specialization;

9) the preservation and improvement of material well-being;

10) the desire to change the scope of work, place of work, the search for a new more interesting, well-paid work;

11) personal growth, the possibility of introspection.

В данном перечне можно выделить четыре группы образовательных потребностей: приобретение различных видов компетенции, получение специальных знаний, изменение профессионального статуса, сохранение и развитие материально-бытовых факторов.

Помимо общего содержания образовательных потребностей немаловажной является необходимость их конкретизации, в процессе которой проводится детализация содержания необходимых субъекту знаний, умений, навыков, компетенций. По результатам этой работы определяется непосредственная программа обучения (перечень изучаемых дисциплин, проходимых семинаров и тренингов, а также их непосредственное содержание). Таким образом, при организации системы корпоративного обучения крайне важным является вопрос выявления образовательных потребностей организации (или ее подразделений) в целом, а также конкретных сотрудников.

Важнейшим вопросом выявления образовательных потребностей работников организации является определение методов их диагностики. В качестве таких методов мы предлагаем использовать анкетирование и интервью. Последнее предпочтительнее применять в тех случаях, когда речь идет об обучении отдельных специалистов или руководителей организации. В случае общей переподготовки сотрудников организации или ее подразделения более экономичным и информативным методом является анкетирование персонала.

В результате исследований был составлен перечень образовательных мотивов, наиболее часто встречающихся в практике организации корпоративного обучения руководящих работников и специалистов.

Мотив получения одобрения и стремление к принятию. Данный мотив имеет выраженный внешний характер. Он свойственен людям, предпочитающим в своей профессиональной деятельности, принятии решений и оценке результатов работы ориентироваться на мнение других людей – руководства, коллег и т.п. (внешний тип референции). Носители этого мотива инициируют обучение, чтобы получить признание и одобрение (прежде всего, со стороны значимых других), и, как следствие, иметь возможность карьерного роста и повышения своего материального благополучия.

Страх отвержения. Развитие этого мотива связано с опасением потерять стабильное положение в организации. В данном случае, обучение рассматривается человеком не как возможность саморазвития, а как способ сохранения имеющихся достижений. Часто такой мотив характерен для обучающихся с доминирующим нисходящим вектором карьерного развития.

Мотив власти. Люди, имеющие высокую степень выраженности этого мотива, стремятся к власти, и в качестве одного из средств ее достижения рассматривают обучение. С точки зрения личностных качеств они характеризуются энергичностью, откровенностью в выражении мыслей и чувств, не боятся конфронтации и уверенно отстаивают свои позиции. Они требуют к себе внимания окружающих и стремятся к лидерству.

Познавательный мотив. Познавательный мотив базируется на общей познавательной потребности человека, которая активно развивается уже в детском возрасте и определяет стремление человека к познанию нового, неизвестного в данном случае в профессиональной сфере.

Состязательный мотив. Этот мотив определяет стремление человека быть лучше других. При этом речь не обязательно может идти о наличии реального соревнования. Человеку с выраженным состязательным мотивом важно получение подтверждения собственного рейтинга и профессиональной позиции не только со стороны окружающих, но и в собственных глазах.

Мотив достижения успеха. Мотив достижения успеха в данном случае в большей степени связан не с провозглашением стремления к успеху, а с реальным доведением работы до успешного завершения, определенного окончания. В построении своей карьеры люди, ориентированные на успех, имеют умеренное стремление к риску, поэтапно идут к намеченной цели, добиваясь видимых результатов. Обучение рассматривается ими, как одно из средств достижения успеха.

Мотив значимости результатов. Люди, имеющие выраженный мотив значимости результата, ориентированы не столько на процесс, сколько на окончательный результат работы. Они могут многого добиться, но при этом не склонны соблюдать правила и стандарты, регламентирующие выполнение работы. В обучении для них также более значим полученный результат, который, при этом, может быть как внутренним (полученные в ходе обучения знания, умения и навыки), так и внешним (диплом, сертификат).

Мотив повышения сложности заданий, ориентация на процесс. В некоторой степени этот мотив противоположен предыдущему. Для его носителей более важен процесс выполнения работы, нежели достигнутый результат. Они получают удовольствие от самой работы, даже если она не имеет возможности реального измерения достижений. При этом работники, ориентированные на процесс, склонны с высокой степенью точности соблюдать все предписания относительно хода выполнения работы. В ходе обучения они тщательно подходят к выполнению всех необходимых заданий, но, если эти задания перестают быть интересными и значимыми в личностном и профессиональном плане, могут прервать обучение до его окончания.

Мотив причастности. Этот мотив формируется под влиянием желания быть включенным в определенное социальное и профессиональное окружение, высокой потребности в общении. Для человека, имеющего высокую степень выраженности мотива причастности, важна принадлежность к данной организации, он стремится участвовать во всех ее делах, характеризуется высокой степенью лояльности.

Самооценка и развитие личностного потенциала, мотив личностного осмысления работы. Развитие данного мотива связано с наличием высокого стремления к самосовершенствованию и личностному развитию, в том числе в профессиональной сфере. Для таких работников важна личностная значимость работы, они стремятся к выполнению сложных, интересных, "бросающих вызов" профессиональных заданий. Обучение рассматривается ими как возможность реализовать себя, достичь большего в своей области и в своей организации.

Следует отметить, что вне зависимости от степени ориентированности работника на получение образования, образовательная мотивация сотрудников требует специальных поддерживающих мер на уровне организации. Для создания и поддержания оптимального уровня образовательной мотивации необходимо последовательно осуществлять два шага.

1. Выяснить уровень и содержательные характеристики мотивации к учебной деятельности работников организации, т.е. что является причиной, побуждающей к обучению у каждого конкретного человека. Это можно сделать посредством интервью, анкетирования или с использованием специальных тестов. С учетом выявленных мотивационных особенностей в последующем строится программа обучения, если же мотивация на обучение неудовлетворительна, необходим переход к следующему шагу.

2. Создание адекватной мотивации на процесс обучения. При этом на первом этапе ее формирования задается внешняя положительная мотивация (мотивация, имеющая внешний по отношению к деятельности характер), которая в процессе обучения переводится (при помощи педагога) во внутренние формы.

Образовательная мотивация может формироваться и непосредственно в процессе обучения. Даже если человек вне своего желания вовлечен в процесс обучения, учебная деятельность при адекватной ее организации и наличии соответствия с профессиональными и личностными потребностями работника может вызвать у учащегося интерес и, соответственно, мотивацию на ее реализацию. Тем не менее, для формирования адекватной образовательной мотивации у сотрудников необходимо обеспечение ряда организационных условий. К ним относятся следующие.

1. Формирование соответствующего типа организационной культуры, поддерживающей стремление работника к обучению, поддержанию и повышению собственной профессиональной компетенции.

2. Необходимо, чтобы сам руководитель являлся образцом человека, постоянно стремящегося к самосовершенствованию и профессиональному развитию. Механизм действия данного условия базируется на одном из основных психологических законов – законе социального научения. Его принцип состоит в том, что человек усваивает различные формы социального поведения через наблюдение и усвоение эталонов поведения тех людей, которые являются для него наиболее значимыми. Идентифицируясь со значимым другим, субъект копирует различные образцы его поведения. Подразумевается, что в организации таким значимым другим является ее руководитель. Являясь, по возможности, образцом для своих подчиненных, он, таким образом, осуществляет решение задач по формированию образовательной мотивации у сотрудников организации.

3. Прошедший обучение сотрудник, должен осязаемо почувствовать его результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане должностного роста и содержания выполняемых профессиональных заданий). Также важно, чтобы эти результаты были видны и со стороны. Современная тенденция развития организаций малого бизнеса состоит в том, что доукомплектование штата в процессе развития организации выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутренних резервов организации ("внутриорганизационный найм"), В связи с этим реализация профессионального продвижения сотрудников по результатам обучения является приоритетной задачей развития организации.

4. Информирование сотрудников о перспективах развития организации. Привлечение работников к постановке целей деятельности структурных подразделений и организации в целом. Использование целевых и партисипативных методов при построении системы мотивации в организации.

5. Развитие инновационной деятельности. Привлечение работников к реализации инновационных проектов, побуж

дающих человека к личностному и профессиональному развитию, способом достижения которых является корпоративное обучение.

6. При определении плана и видов выполняемых работ необходимо учитывать индивидуальные особенности работника: уровень его способностей и профессиональной компетенции, индивидуальные стандарты достижений и т.п. При распределении работ поручать сотруднику задания, которые находятся на грани его профессиональных возможностей или чуть превышают их. Использование данного метода позволяет спровоцировать формирование потребности в обучении и повышении профессиональной компетенции.

7. Расширение спектра видов и форм нематериального поощрения сотрудников. Определение обучения как одного из видов нематериального поощрения.

8. Расширение круга профессиональных связей и контактов сотрудников. Создание возможностей для обмена опытом и ознакомлением с работой аналогичных организаций. Выделение в их деятельности новых, перспективных идей и тенденций развития, стимулирование сотрудников к их внедрению в практику работы своей организации.

Важно отмстить, что образовательная мотивация взрослого человека не является стабильным, раз и навсегда сформировавшимся образованием. При наличии адекватной организационной среды она может развиваться, обеспечивая высокий уровень образовательной активности субъекта профессиональной деятельности в процессе обучения.

Менеджер и преподаватель в системе внутрифирменного обучения

Центральной проблемой организации системы обучения является нехватка специалистов, не только владеющих современными образовательными технологиями, по и имеющих практический опыт в соответствующих областях деятельности, способных работать в качестве консультантов. Приоритетной задачей для системы образования становится подготовка квалифицированных преподавателей и менеджеров внутрифирменного обучения, владеющих современными эффективными методиками.

В настоящий момент изменяются роли и функции руководителей и сотрудников кадровых служб, служб управления персоналом и центров обучения. Их функции трансформируются из чисто административных (сбор и обработка данных) в управленческие, которые включают лидерство, мотивацию и вовлечение персонала в стратегически важные проекты, ответственность за развитие кадрового ресурса предприятия, оценку и анализ удовлетворенности работников. В организациях появляются кадровые работники, которые владеют современными технологиями профессионального обучения взрослых, – менеджеры по обучению персонала. В российских компаниях могут быть выделены следующие позиции по отношению к обучению: директор или менеджер по персоналу, работающий в штате компании и занимающий управленческую должность директора службы по управлению персоналом или исполнительскую должность менеджера по персоналу. Обучение как часть системы управления персоналом может обеспечивать независимый тренер или внешний консультант, имеющий свою частную практику. Для обучения может быть также приглашена консалтинговая или тренинговая компания.

Среди наиболее важных профессиональных требований к менеджеру по обучению персонала выделяются:

– знание бизнеса (выпускаемой продукции, технологий, организационной структуры, рынков сбыта, конкурентов и т.д.);

– способность, наряду с традиционными, применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами, а также умение проектировать и организовывать работы, поддерживать эффективное взаимодействие;

– способность к управлению изменениями на предприятии посредством воздействия на работников, внедрения инноваций, распространения передового опыта организационного развития.

Все это требует целенаправленного формирования компетентности менеджеров по обучению персонала, обладающих специальными знаниями и умениями в области осуществления проектов по внутрифирменному обучению персонала, высоким профессионализмом и этикой в управлении человеческими ресурсами.

Исходя из основных видов деятельности менеджера и принципов качественного управления, для всех квалификационных уровней профессии "Менеджер внутрипроизводственного обучения персонала" сформирован перечень должностных обязанностей как минимально необходимый набор инструментов для решения на данном уровне следующих задач.

1. Постановка целей деятельности.

2. Планирование.

3. Организация.

4. Руководство.

5. Мотивация.

6. Контроль и анализ.

7. Организация внешних и внутренних коммуникаций.

8. Постоянное улучшение деятельности и саморазвитие.

Набор требуемых компетенций на каждом квалификационном уровне дополняется специальными функциями, которые определяются отраслевыми и внутрифирменными особенностями (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Составляющие компетентности пренодавателя-консультанта системы корпоративного обучения

Organizational training

Training (English training from train - train, educate) is an active learning method aimed at developing knowledge, skills, and social attitudes. Training is often used if it is important not only to transfer new information, but also to develop skills and practice new knowledge in practice.

It is believed that training is one of the effective teaching methods.

L. A. Petrovskaya defines three training goals: increasing the adequacy in analyzing oneself, the partner in communication, and the group situation in general. According to many authors, it is difficult to talk about the universal goals of the training. The formation of training objectives is influenced by:

1) the concept of man;

2) personal needs of trainees;

3) theoretical and methodical training tools;

4) the skill level of the coach. When conducting organizational training, it is important to take into account the tasks that the customer formulates.

The beginning of the training is associated with the name of the well-known social psychologist K. Levin, who in 1946 founded the first training groups (T-groups) aimed at increasing the competence in communication. The successful work of students K. Levin led to the establishment in the United States of the National Laboratory of training. It created a basic skills training group. In T-groups, effective interpersonal interaction, the ability to lead, resolve conflicts in organizations, strengthen group cohesion trained management personnel, managers, political leaders. In 1954, training groups appeared, focused on finding out the vital values ​​of a person, strengthening the sense of his self-identity, they were called groups of sensitivity.

In the 1960s there is a movement of training social and life skills, which was used for the training of teachers, consultants, managers in order to psychological support and development. This movement was based on the traditions of K. Rogers' humanistic psychology. Among the life skills, the following were distinguished: problem-solving skills, communication, perseverance, self-confidence, critical thinking, self-management skills and self-concept development; interpersonal communication, maintaining health, developing identity, solving problems and making decisions; emotional self-control, interpersonal relationships, self-understanding, self-support and conceptualization of experience.

In the 1970s in the universities of Leipzig and Jena under the leadership of M. Vorverg, a method was developed, called socio-psychological training. The training tools were role-playing games with elements of dramatization, creating the conditions for the formation of effective communication skills. The practical field of application of the methods developed by M. Forverg was the socio-psychological training of industrial production managers.

In the 1980s the first training projects began to appear in Russia (Yu.N. Emelyanov, N.V. Klyueva, A.G. Kovalev, L.A. Petrovskaya, etc.).

Types of trainings

There is no unified and generally accepted classification of trainings, division can be carried out on various grounds, but it is possible to identify the main types of trainings on the criterion of impact and change direction - training aimed at developing skills (one of the types of this type of training is business training, organizational training), psychotherapeutic and socio-psychological.

Skill training is aimed at the formation and development of a specific skill (skills). Business training is aimed at developing staff skills to successfully accomplish business tasks, increase production efficiency, and managerial interactions.

Organizations most often contact trainers with requests for training on the following topics:

- management training (training "Effective Leader", "Business Communication", "Situational Leadership", "Business Planning", "Project Management", "Leadership Skills", etc.);

- team building trainings (training "Formation of a client-oriented team", "Team Management", etc.);

- sales training ("Effective sales techniques", "Telephone sales", "Successful presentation", "Work with objections", "Sales expert", "Direct sales", "Negotiations in sales", etc.);

- formation of effective behavioral skills (negotiation training, Time Management, Conflict Management, staff motivation management, Effective presentation, Public speaking skills, Technology for conducting a business meeting, etc.).

Psychotherapeutic training (more correct name - psychotherapeutic group) is aimed at changes in self-perception, the formation of positive relations with the social environment, the solution of personal problems. The conceptual basis of the groups are the modern directions of psychotherapy - existentially-oriented, psychodrama, gestalt groups, body-oriented therapy groups, etc.

Socio-psychological training (SPT) occupies an intermediate position, it is aimed at changes in the personality, and at the formation of behavioral skills. TSP can also contribute to changing social attitudes and the development of interpersonal skills and experience.

Organizational training contributes to the achievement of the following goals:

- formation of new knowledge and skills (first of all, professional);

- development of professional standards;

- staff adaptation;

- motivation and increase loyalty;

- assessment of the compatibility of employees and team building;

- ensuring the change of activity;

- exchange of experience;

- performance evaluation - feedback from employees regarding performance;

- identify and train leaders;

- optimization of personnel placement;

- overcoming the crisis stage in the development of the organization;

- unlocking the potential of employees;

- resolution of conflict situations;

- improve the psychological climate in the team;

- formation of personnel reserve.

In addition to the specific tasks listed, the training contributes to the solution of more general, such as organizational diagnostics (identifying available resources and constraints, both human and technical), organizational development, improving the efficiency of the organization’s activities and acquiring competitive advantages, developing corporate culture, improving the organization’s image etc.

Training can be developed and conducted by a corporate (internal) trainer, as well as by external specialists.

When organizing and conducting training, attention should be paid to the following positions: who is the task developer for the training (head of the organization, head of the unit in which the future participants of the training work)? What are the leading needs of the training participants? How to formulate the objectives of the training? Is it necessary to diagnose the performance of future participants before the training? What methods to use to assess the effectiveness of their activities? How to develop the content and structure of the training? What methods will be used in the training? What methodical material will participants receive? What conditions need to be created for the training? How will the results of the training be evaluated (by the participants themselves, the customer, the trainer)? Will the post-training accompaniment be used?

In order for the training to be successful, it is important to precisely define the objectives of the training. The goal is the expected result that the customer is focused on. It must be specific, achievable and measurable (by qualitative or quantitative indicators). It is advisable to get acquainted with the organization before the training, to observe the work of people who will become participants in the training. If necessary, you can use special procedures to assess the effectiveness of professional activities and communication of future participants. Among them: observation, interview, staff assessment, questioning, focus group or group discussion. There are special techniques. For example, when preparing sales training, it is recommended to carry out the “Secret Buyer” methodology, which allows, with the help of specially trained experts, to assess the quality of the work of sales specialists.

Principles of the training:

- the principle of activity involves not only the assimilation of knowledge and techniques, and the independent development of effective skills for professional communication;

- the principle of feedback, on which the acquisition of a new perceptual, emotional and cognitive experience is built;

- focus on updating the resources of the group members;

- the principle of "here and now" - in the training, the emphasis is on the relationship between group members, which are developed and analyzed in a situation that occurs directly in the classroom. At the same time, the coach finds the connection between the “here and now” situation and the professional experience of the participants;

- the principle of goodwill and reliance on the positive ensures the formation of an atmosphere of

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 10. PSYCHOLOGICAL SUPPORT OF ORGANIZATIONAL TRAINING
Часть 2 Organizational training - 10. PSYCHOLOGICAL SUPPORT OF ORGANIZATIONAL TRAINING
Часть 3 - 10. PSYCHOLOGICAL SUPPORT OF ORGANIZATIONAL TRAINING