Управление инновациями в организации - 3. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Это продолжение увлекательной статьи про организационное развитие.

...

change.

Organizational change is an action during which various transformations take place, it entails a change in the behavior of each member of the organization and its unique general psychology.

" Unfreezing " ( unfreezing ) or the formation of motivation for change is based on the contradictions of the old and the new. Anxiety, discomfort - conditions of orientation, search activity. It is necessary to create a psychological security that allows you to constructively begin and make changes. At the first stage, the main problem is to identify and overcome the initial resistance and the ability to help people adopt a new way of thinking (belief system) necessary to effect change.

Changes, "restructuring", based on the revision of the basic concepts, is a process of behavior change, based on the cognitive revision of ideas. The main problem of the second stage is the implementation of change, and this requires careful planning. According to E. Shane, change is possible through:

a) the diversity of subcultures and the main changes in accordance with one of them, which is a positive factor;

b) the creation of parallel training systems related to the introduction of a new and permanent self-study of the manager;

c) technological factor, the introduction of new progressive technology.

“ Refreezing ” is the final stage of the process of changing, fixing new behavior or knowledge by obtaining supporting data. The task of the stage is to ensure that the change becomes permanent. It is at the third stage that it should be formally and unofficially fixed, i.e. it is imperative that interested people accept it sincerely so that it becomes part of the organization’s culture. The final phase of the change program is the evaluation phase.

The development of the organization is associated with the processes of personnel resistance to change, the overcoming of which is the task at each stage of change management.

Using the organization development model "75" allows you to systematically present the changes of all elements of the organization. The model was developed and conceived not as a model of organizational development. It proceeds from the fact that there is an ideal organizational form and the presence of humanistic values. This model can be used as an organization analysis tool. Factors must be in harmony to make the organization effective. Therefore, the analysis of the organization, made on the basis of the model "75", allows you to adjust and change the organization.

Each of the factors can be classified as hard or soft, since some of them are easier to operate, while others are more difficult. It is easier to cope with the "hard" and harder - with the "soft". In the classification of the authors, the softness and hardness are distributed as follows:

- structure is a hard factor;

- strategy is a hard factor;

- abilities - hard / soft factor;

- systems - hard / soft factor;

- employees - soft / hard factor;

- style is a soft factor;

- shared values ​​are a mild factor.

The organizational structure and strategy is relatively easy to observe, measure and analyze. Organizational style and shared values ​​are difficult to change and analyze.

Model "7 S" shows which system elements affect the development and implementation of changes in the enterprise (Fig. 3.3). A change only achieves results when it affects all elements of the organization’s system.

Fig. 3.3. Model "7S"

The development of an organization is determined by a strategy that is understood as a master plan of action, defining priorities for goals and objectives, resources and a sequence of steps to achieve goals. The current state of our modern business culture is characterized by a lack of awareness of the strategy of the enterprise. The modern organizational situation is characterized by the absence, ignorance or misunderstanding of personnel (and even management) of the general principles of the enterprise, the absence of a deliberate personnel policy.

You can talk about a large resource of modern enterprises, which will take to work on the awareness of the goals of their own activities, the formulation of its philosophical foundations, principles, rules of behavior at different levels.

The technology, methods and content of management decisions depend on an understanding of the goals of a business. The choice of the direction of the development of an enterprise influences the technology, the choice of methods and the content of management, the creation of personnel technologies that create and support the formation of specified skills, the correlation and development of a value system or the balanced formation of both elements of the system.

Jointly shared values ​​as the most important element of the organization’s system is a complex hierarchy of the organization’s basic values ​​that manifest themselves in the system of the organization’s activities.

The structure as an element of the organization system is a set of management units, between which a relationship has been established, designed to ensure the implementation of various types and forms of activities, functions and processes to achieve specified goals. Структура реализуется в обоснованности распределения полномочий, ответственности и упорядоченности взаимодействий сотрудников, степени согласованности работы подразделений, участвующих в деятельности предприятия.

Систему управления организацией можно представить как совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативных правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.

Стиль управления понимается как интегральная характеристика индивидуальных особенностей личности руководителя. Отношение к персоналу, установки на сотрудников влияют на применяемые способы и средства управленческой деятельности.

Состав, персонал организации включается в организационные изменения через вовлечение в постановку целей, предложение путей изменения, проектирование позитивных результатов.

Взаимоотношения между субъектами деятельности на предприятии при организационных изменениях должны строиться на основе юридического и психологического контрактов и иметь эмоционально-личностное основание, а регулирование отношений – на основе социально-психологических норм, принятых в бизнес-среде, а также норм, разработанных в ходе построения новой организационной культуры.

Нарушения взаимоотношений могут привести к изменению характеристик субъектов, следовательно, к нарушению эффективности планируемых результатов. Например, нарушение социально-психологической дистанции между руководителем организации и персоналом влечет зависимость руководителя от сотрудников, это приводит к нарушению способов достижения цели, в результате, изменение становится неэффективным. Отсутствие или низкий уровень потребности в организационных изменениях у работников, недостаточная мотивация влияет на его отношение к мероприятиям, связанным с изменением, снижает активности, что также делает изменение неэффективным.

Сумма умений и навыков как элемент организационной системы на предприятии является основанием и одним из результатов организационного развития.

Целостность функционирования системы в рамках предприятия определяет его направленный характер на позитивные изменения, которые отвечают целям организации и способны достигать запланированных результатов. Целостность реализуется в сбалансированном функционировании системы. Недоучет каждого элемента делает систему недостаточно инновационной, управляемой и не достигает целей, в основе которых – потребности организации-клиента в развитии организации, достижения конкурентоспособности.

Инновационная модель изменения организации

Организация развивается в ходе инновационного процесса, т.е. внедрения новшеств. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услугами по сравнению с предыдущим продуктом. "Новшество – предмет нововведения" в организации, каждое из них имеет свой жизненный цикл. Так, жизненный цикл новшества включает в себя:

– разработку (фундаментальные исследования, прикладные, теоретические расчеты);

– проектирование (оформление документации, создание конструкций, чертежи, реализация их в опытном образце);

– изготовление;

– использование;

– устаревание (исчерпание возможностей, появление альтернативного новшества).

Применительно к нововведению понятие жизненного цикла будет включать:

– зарождение (осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества);

– освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений);

– диффузию (тиражирование, многократное повторение нововведения на других объектах);

– рутинизацию (когда нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов).

Оба жизненных цикла охватываются более общим понятием – "инновационный процесс", в который входят и организационно-экономические, и социокультурные условия данного нововведения. Оно предполагает определенное взаимодействие подразделений и организаций, обучение и переподготовку специалистов, планирование и разработку необходимых стимулов, преодоление нежелательных последствий. Инновационный процесс, таким образом, есть карта всего поля организационного развития.

Нововведения выступают как форма управляемого развития. Выделяются такие признаки, характеристики нововведений, как масштаб инноваций (глобальные и локальные), параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т.п.

По аналогии с принципами функционирования сложных систем (общая теория систем) можно сформулировать основную закономерность проектирования инноваций: чем выше ранг инноваций, тем больше требования к научно обоснованному управлению инновационным процессом.

В рамках "инновационной модели" разработана структура компонентов инновационного процесса (рис. 3.4).

Инновационный процесс – объединяющее комплексное понятие. Количественные и качественные показатели инновационного процесса составляют комплекс психологических аспектов, влияющих на субъекты процесса.

Нововведение (инновация) – движение, центральный компонент инновационного процесса – суть процесса, где есть переход от идеи или открытия к новшеству или новации, т.е. результату процесса. Сопровождение нововведения осуществляется через инновационную деятельность. Характеристики нововведения, как сути инновационного процесса, в большой степени оказывают психологическое влияние на субъекты нововведения.

Новшество, или новация, в отличие от идеи или открытия должно быть реализуемо и применимо на практи-

Рис. 3.4. Инновационный процесс

ке благодаря процедурам, средствам, системе управления и мотивации, преодолению негативных последствий и сопротивлений, что и составляет инновационную деятельность. Применимость и реализация новшества также основывается на нововведении, но может выходить за его рамки, так как нововведение и новшество имеют разные жизненные циклы. Восприятие новшества, его успешность зависят от качества процесса нововведения.

Нововведение, как суть процесса, в определенных условиях определяет все компоненты инновационного процесса: возможность появления идей, успешность и полноту инновационной деятельности, качество новации и возникновение возможных сопротивлений.

Исходя из понимания структуры компонентов инновационного процесса, определенные психологические реакции вызывают как отдельные компоненты инновационного процесса: идеи, процедуры, средства, система управления и мотивации, новшества, так и нововведение в целом, как факт перехода, изменений, движения, преобразования. Это определяет необходимость комплексного подхода к сопровождению инновационной деятельности.

Модель развития организации через систему внутрифирменного обучения

Внутрифирменное обучение базируется на эффективных инновационных методиках и технологии: инновационный поиск; социальная технология; инновационное обучение. Инновационная технология представляет собой систему процедур, операций и техник, поиск новых качеств и аспектов, новых решений проблем, возникающих в ходе реализации этих процессов. Инновационный метод соединяет исследование затруднений и проблем, обучение новым средствам и способам изучения и разрешения затруднений, а также практическое действие, направленное на снятие затруднений. Логика инновационного обучения строится на движении от практики – к знаниям и концепциям. Достижение задач развития организации через развитие персонала достигается через необходимое прохождение процедур: группообразование, организация групповой динамики и сотрудничества, использование механизмов позитивного соперничества, использование конфликта в конструктивных целях.

Реализация технологии проектирования в рамках внутрифирменного обучения включает в себя процедуру построения идеального образа собственной деятельности и предполагает следующие обобщенные этапы.

1. Анализ собственной ситуации (проблемные ситуации, объекты и субъекты основных параметров, взаимоотношения между ними, диагностики мотивов руководства к перспективам обучения персонала и развития организации).

2. Построение идеального и реального образов своей деятельности (ценностное самоопределение, текущее и перспективное целеполагание, определение ближайших и перспективных конкретных деятельностных шагов). Выделение управленческой команды, координатора, оформление документов.

3. Планирование деятельности (определение объемов работ и сроков, способов и форм оценки, бюджетирование).

4. Оформление результатов проведенной рефлексивноаналитической работы.

5. Этап реализации проекта.

6. Коррекция проекта по итогам мониторинга.

Обучение внутри организации позволяет делать организационные изменения управляемыми, направленными, системными и влияющими на все процессы внутри организации. Обучение способно затрагивать все структурные компоненты организации, быть инновационной деятельностью по отношению к организации, осуществлять изменение качества товаров и услуг, процессов производства и обслуживания, стратегии и технологии, психологии сотрудников организации.

Создание системного характера внутрифирменного обучения раскрывается через выделение элементов системы обучения и выяснение связей между ними и условий действия системы. Профессионально-личностное развитие участников обучения (прежде всего – работника и руководителя) представляет собой иерархию оснований деятельности субъектов образовательной деятельности: методология – технология – методика – содержание. Методология – цель обучения, принципы, правовые основы, методы достижения цели; позиционирование по отношению к персоналу. Технология – последовательность действий, приводящих к запланированному результату, определение методов работы. Методика – конкретное исполнение и реализация методов.

Содержание – конкретные отношения, знания, навыки, практики и пр.

Реализация методов обучения осуществляется через четыре модуля:

– проблемно-целевой;

– организационно-программный;

– исполнительский;

– рефлексивно-оценочный.

Технология реализации внутрифирменного обучения на предприятии представлена на рис. 3.5.

Система методов, используемых для осуществления образовательной деятельности, выглядит следующим образом:

– интервью с руководителем;

– проблемно-целевой семинар;

– фокус-группа с руководителями (менеджерами) по постановке задач;

– создание программы профессионального развития и личностного роста руководителя и специалистов;

– активные семинары и социально-психологические тренинги.

Модель развития организации через реализацию методов внутрифирменного обучения позволяет определить некоторые механизмы формирования новой организационной культуры:

– рефлексия руководителем и сотрудниками собственной деятельности;

– подражание и идентификация с референтной личностью или профессиональной группой;

– анализ и постановка целей профессионального развития организации и персонала;

– проблематизация, выявление и осознание противоречий деятельности организации, профессиональной группы и сотрудника;

– выявление и удовлетворение образовательных потребностей;

– выделение основных установок и стереотипов отношения к проблемам;

– моделирование;

– вовлеченность работников в проектирование и реализацию обучения, личная активность и др.

Важна точная последовательность реализации внутрифирменного обучения, осуществляемая в соответствии с выделенными модулями (проблемно-целевой – организационно-программный – исполнительский – рефлексивно-оценочный), так как поэтапность создает условия для формирования организационной культуры. Глубина, степень проникновения в изменения оргкультуры зависят от проработанности первого, проблемно-целевого модуля. Содержание изменения оргкультуры заложено в организационно-программный и исполнительский уровни. Внедрение и закрепление приобретенных изменений признаков, характеризующих оргкультуру, зависят от рефлексивнооценочного уровня.

In fig. 3.6 представлена модель организационных изменений на основе формирования организационной культуры, где основные механизмы лежат во внутрифирменном обучении.

Организационные изменения могут и должны быть управляемыми. Усиление влияния факторов на организационные изменения зависит от целей, поставленных руководителем организации, видения будущего и настоящего предприятия. Инструменты реализации программы организационного развития варьируются в зависимости от целей существования организации, миссии бизнеса и установок руководителя или собственника. Это различие в отношениях к главенству факторов объясняет разнообразие направлений и способов развития, изменения организации.

Реализация или изменение политики деятельности руководства, выделение приоритетов в распределении ресурсов приводит к организационным изменениям. Поведение руководителя является нормозадающим. Что и как делают руководители предприятия находится в сфере внимания персонала, а организационное поведение регулируется прежде всего поведением руководства. Особенности реализации управленческих функций дают персоналу образцы организационного поведения.

Через внедрение обучения внутри организации агенты изменений (руководитель или внешний консультант) запускают социально-психологические механизмы, адекватные целям изменения. Цели организационных изменений ставятся внутренними или внешними агентами, задачи формулируются руководителями предприятия. Именно цель организационного изменения (ответ на вопрос – чего хотят достичь собственники и руководители предприятия) определяет направления активности деятельности организа-

Рис. 3.5. Общая технология реализации внутрифирменного обучения

Рис. 3.6. Модель формирования организационной культуры при внутрифирменном обучении на предприятии

ции – внутри организации или вне ее. Любая организация существует и развивается в постоянном взаимодействии с окружающим миром (внешней средой), где члены организации по-разному решают две проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что и как должно быть сделано организацией. Вторая – это внутренняя интеграция – как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Управление инновациями в организации

Обычно на практике под инновацией понимают создание новой улучшенной продукции или производственного процесса. Вместе с тем инновацией является и использование более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменение маркетинговой политики, выход на новые рынки или новый уровень сервиса. Большинство авторов утверждают, что нововведение – это результат инновационного процесса.

Анализируя перечисленные подходы к определению инновации (нововведения), можно выделить процессный подход. Инновация – это "создание", "целевое изменение", "целенаправленное изменение", "приложение", "процесс доведения", "выдвижение", "внедрение", "использование". Исходной и наиболее общей категорией по отношению к понятию "изменение" как процесса выступает категория "движение". Для определения изменения как процесса в психологическом обиходе используются такие понятия как: развитие, формирование, адаптация, учение, научение, воспитание, обучение, коррекция, воздействие, психологическая подготовка.

Объектный подход: инновация – это "внедренный объект"; целевой подход: инновация – это "результат", "итоговый результат". Отличие между этими подходами как раз и заключается в соотношении и трактовке понятии "нововведение", "новшество" и "инновационный процесс". Процесс, объект и результат называют одинаковыми или разными словами, чем и вызваны разночтения. Важно понимать, что специфика трактовки содержания понятий определяет психологическое наполнение каждого из них.

Инновационный процесс представляет собой совокупность процедур и средств, с помощью которых научное открытие, идея превращаются в социальное, в том числе, образовательное нововведение. Таким образом, деятельность, которая обеспечивает превращение идей в нововведение, а также формирует систему управления этим процессом и есть инновационная деятельность.

Нововведение при таком рассмотрении понимается как результат инновации, а инновационный процесс включает в себя, но крайней мере, три этапа: генерирование идеи (в определенном случае – научное открытие), разработка идеи в прикладном аспекте, реализация нововведения в практике.

"Инновационная деятельность, не будучи формализуемым процессом, требует учета человеческого фактора, в частности, преодоления социально-психологических барьеров, возникающих на всех этапах его развертывания. В эту деятельность вовлечены различные социальные группы (заказчики, разработчики, изготовители опытных образцов макетов и пр.), каждая из которых имеет собственные интересы, задачи, цели. Члены каждой из групп могут иметь неоднозначные представления и ожидания (экспектаций) и эмоциональные переживания, связанные с возможными последствиями инновации.

Преодолению социально-психологических барьеров инновационной деятельности способствуют:

1) учет установок, ценностных ориентаций, этических норм поведения ее участников;

2) применение социально-психологических методов активного обучения работников для развития инновационных способностей, формирования готовности к восприятию и участию в инновации".

Важно рассмотреть предпосылки организационных изменений как подготовительный этап.

Реакция на перемены базируется па понимании существа, результатов и последствий изменений. Поэтому при планировании инноваций необходимы:

– предварительный стратегический анализ изменений;

– анализ поведения социальных групп, позволяющий определить культурно-исторические переменные, влияющие па восприятие и принятие новшеств;

– упреждение сопротивления путем разъяснения причин и последствий нововведений для уменьшения напряженности с использованием как традиционных, так и нетрадиционных (например, слухов) каналов распространения достоверной информации;

– подключение к участию в принятии решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований и кто может получить непосредственную выгоду от нововведений;

– постоянное осуществление обратной связи (официальной и неофициальной) на протяжении всего процесса внедрения инноваций;

– при возникновении необходимости снимать накопившуюся социальную напряженность (например, путем дискуссии).

Основная цель процесса планирования инноваций – подготовка принятия инновации как давно ожидаемой перемены, действенного способа решения назревших проблем. Меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих. Они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу подвергаются структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии.

Существенной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода становится разработка действенной системы мотивации сотрудников, которая обеспечивает их заинтересованность в преобразованиях, позволяет одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, придает им широкую известность и общественное признание.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них – вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые задачи – одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Этапы осуществления нововведений как стратегия эффективного сопровождения инновационной деятельности представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Этапы осуществления нововведения

Preparatory stage	Определение проблемы и уровня нововведений. Анализ движущих и сдерживающих сил. Выявление потенциальных движущих сил. Определение причин и источников сил сопротивления. Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведений. Определение политики нововведения. Identify the problems that should be solved to overcome the forces of resistance. Scheduling innovations. Determining the parameters of control over the process of innovation. Identify the resources needed to implement change, including the involvement of external consultants and experts
Implementation of innovations	Change only what is needed to achieve the desired result. Communication with team members according to the selected policy. Involvement of team members in the changes in order to form their sense of responsibility and involvement in innovations. Availability of a detailed implementation plan. Availability of necessary financial, time, human resources
Control	Allocation of necessary resources for control. The solution to the issue of training employees
Evaluation of the implementation of innovations	Analysis of the results achieved. Realization of feedback with objects and subjects of innovations. Informing about the results

In summary, the management of innovation in the organization can be presented in the following categories.

1. Management policy and strategy:

- the management of the organization must be aware of the need for changes and be prepared for their implementation;

- the participation of managers in the transformation program is extremely important;

- feedback and dialogue between the supervisor and the subordinate in the verification phase.

2. Accounting for the socio-psychological characteristics of the participants in the innovation process:

- consideration of attitudes, value orientations, ethical standards of behavior of its participants;

- interest in the success of innovation to those who fear losses from the implementation of it;

- overcoming the resistance of those who can not be motivated to this change;

- the emotional and behavioral aspects are given no less attention than the production ones;

- recognition of the competence of people under the old order by giving them the opportunity to participate in making decisions about changes.

3. Analysis of the behavior of social groups, allowing to determine:

- cultural and historical variables affecting the perception and adoption of innovations;

- whose interests coincide with the innovation, whose oppose;

- study of past experience: how such conflicts were extinguished in the past, from what persons resisted, and whether it was successful, and why, etc .;

- the primary stage, the analysis must take into account: the goals and objectives of the organization; organization structure; technology and methods, personnel.

4. Development of a training system:

- the use of socio-psychological methods of active training of employees for the development of innovative abilities, the formation of readiness for perception and participation in innovation;

- workers must acquire new knowledge, improve skills and abilities;

- solution of new tasks, transformation of working habits, values ​​and attitudes towards affairs in an organization;

- timely retraining and advanced training, allowing to provide key positions with necessary personnel;

- use in the training of initiation procedures for the prevention of resistance;

- learning how not to defend, but to accept;

- when introducing new methods of work, the need to provide for appropriate training and practical exercises (repetitions).

5. Information system:

- formation of reliable communication channels;

- anticipation of resistance by explaining the causes and consequences of innovations to reduce tensions using both traditional and non-traditional (for example, rumors) channels of disseminating reliable information;

- continuous implementation of feedback (formal and informal) throughout the whole process of innovation implementation; if the need arises, then remove the accumulated social tensions (for example, through discussion);

- getting more information.

6. Motivation system :

- development of an effective system of motivation of employees, ensuring their interest in transformation, allowing them to simultaneously and fairly reward success and demonstrate to them the attention of management, to ensure their wide publicity and public recognition;

- when formulating the goals of innovations for employees, they should be set slightly higher than the expected result.

7. Consideration of organizational conditions and prerequisites:

- a clear analysis of the problems of the organization;

- availability of clear goals and strategies;

- diagnostics of organization stagnation;

- changes should be correlated with the company's development strategy and promote its development;

- introducing into the consciousness of the members of the organization an understanding of the fact that this process is a sign of the normal, healthy development of the organization;

- the formation and subsequent improvement of the new system of shared values ​​that constitute one of the foundations of the strength and sustainability of the organization;

- consideration of individual values;

- recognition of the uniqueness of the personality of each member of the organization and the formation in all its parts of the trust to the performers, the attitude towards them as the main creative force, and not just as a staff;

- maintaining the organization of the necessary moral and psychological climate;

- development of an effective system of motivation of employees, ensuring their interest in transformations;

- correct selection of employees who share and maintain new organizational values;

- deep analysis of the previous development, the current state and opportunities. The structure of the organization, its goals and objectives, management systems, personnel, and the socio-psychological atmosphere should be analyzed.

8. Changes in the current situation-.

- artificial destabilization in a stable system;

- overcoming employees' lack of faith in the possibility of positive changes for an unstable system, especially if it is unstable for a long time;

- "defrosting", rejection of outdated concepts or methods and development of new ones, "rejection of non-working", as some form of denial, can be an injection (vaccination) in the prevention of resistance to innovations. This stage is the rationale for the need for prevention, rather than work with the consequences;

- immediate provision to the staff involved in this process of methodological materials, even if unofficial, and the requirement of their use without fail; only in this case the variation of their actions will be insignificant. This rule can be regarded as the prevention of resistance and the formation of innovative readiness with the preliminary innovation of incarnation;

- testing of the proposed innovations by the participants in the process, the pilot launch of the innovation in order to move from the ideal innovation model to the real and possible model within the company;

- "assimilation" when there is an internal acceptance of changes by participants in the process; at the same time, the translation of general goals and principles of innovations into specific personal goals and norms;

- the requirement of a supportive and supportive environment (in particular, approval of responsible management) for the processes taking place at this stage;

- the requirement of constant additional incentives, as a form of regular management, rather than fixing the achievements once and for all;

- strengthening mutual trust and unity of all organizational units in the phase of achieving the goal, in addition, strengthening the prerequisites and attitudes that led to success;

- the inclusion of promoters (promoter is a conductor of ideas in the team);

- involvement of people in the decision-making process, providing them with the opportunity for independent decision-making;

- changing only what is really necessary to change, while respecting traditions by preserving well-known symbols;

- remuneration for the increase in the volume of work;

- recognition of possible objective limitations from innovation.

9. Preliminary strategic change analysis:

- identifying with the help of experiments possible negative effects of changes and making appropriate adjustments.

10. Attraction - the creation of an innovative core:

- connection to decision-making of all those who take part in the implementation of transformations, and who can directly benefit from innovations;

- involvement of employees in planning innovations, to participate in the preparation of events, to make decisions;

- attracting ordinary performers to solve the maximum number of tasks facing the organization, including those related to unexpected situations;

- the involvement of the entire management team and ordinary staff of the organization in this process, which will further enhance the internal unity and enhance the corporate spirit;

- guaranteeing employment to all supporters, and all the more active participants in the transformations;

- effective use of employees of the organization, ensuring a high degree of their participation in the diagnosis and subsequent decision making; the inclusion of the delegation process;

- creation of a working group with a total of 5, 7 or 9 people (including the leader);

- the creation of a

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 3. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Часть 2 Управление инновациями в организации - 3. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Часть 3 - 3. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT